Culture ou âme ? Ce que votre organisation est vraiment

Quand on confond le décor et la maison

Dede Henley, dans un article publié sur Forbes en septembre 2023, posait une question dérangeante : et si la plupart des dirigeants ne connaissaient pas l'âme de leur organisation ? Son argument s'appuie sur les recherches de Ranjay Gulati, professeur à Harvard Business School, qui observe que les organisations les plus performantes ont toutes quelque chose en commun : une âme. Non pas un logo, ni des valeurs affichées en salle de réunion, ni un babyfoot dans l'open space — mais quelque chose de plus profond, de plus intime, que ces artefacts ne font qu'effleurer.

Henley a raison de dénoncer la confusion. Mais la confusion va, à notre sens, encore plus loin. Car dans la plupart des conversations sur l'entreprise, deux mots sont employés indistinctement, comme s'ils désignaient la même chose : culture et âme. Ils ne le font pas. Et c'est cette distinction — précise, exigeante, et finalement très pratique — que nous souhaitons explorer ici.

La culture : la surface visible de quelque chose de plus profond

Edgar Schein, professeur au MIT et l'un des théoriciens les plus influents de la psychologie des organisations, a proposé un modèle de la culture d'entreprise devenu une référence. Il distingue trois niveaux :

• Les artefacts : tout ce qui est visible, audible, observable — l'architecture des bureaux, les rituels, les codes vestimentaires, le langage interne.
• Les valeurs déclarées : ce que l'organisation dit croire, ses principes affichés, sa charte, sa mission officielle.
• Les hypothèses fondamentales : les croyances profondes, souvent inconscientes, sur la nature humaine, le pouvoir, la vérité — ce que tout le monde « sait » sans jamais avoir eu à l'apprendre.

Ce modèle est puissant parce qu'il nous dit que la culture n'est pas seulement ce qu'on voit. Elle a des couches. Et les couches profondes sont souvent plus déterminantes que les couches visibles.

Mais il y a une limite : même les hypothèses fondamentales de Schein restent dans le registre du collectif construit. La culture, c'est ce qu'un groupe a développé, sédimenté, transmis au fil du temps. Elle est émergente. Elle est le fruit d'une histoire partagée.

L'âme : ce qui anime et ce qui singularise

Le mot âme est délicat. Il sent le soufre théologique ou l'imprécision poétique. Mais sa signification philosophique est plus précise qu'on ne le croit.

En philosophie, on parle d'ipséité — du latin ipse, « soi-même » — pour désigner ce qui fait qu'un être est lui-même et non un autre. C'est ce principe d'unicité qui nous anime de l'intérieur. Non pas ce que nous faisons, non pas ce que nous disons de nous-mêmes, mais ce que nous sommes, indépendamment du regard d'autrui.

L'âme, c'est à la fois ce qui nous rend vivants et ce qui nous rend uniques. C'est ce qui fonde la dignité d'un être. On ne la construit pas ; on la découvre, ou on la trahit.

Transposée au niveau d'un collectif, cette distinction prend toute sa force : la culture peut être managée, communiquée, reformatée. L'âme, elle, ne se décrète pas. Elle se reconnaît. Ou elle est absente.

La culture est la manifestation visible de l'âme. L'engagement — cet investissement affectif et volontaire que les collaborateurs donnent à leur travail — en est la manifestation implicite, incommensurable en apparence, et pourtant lisible dans l'évolution de l'EBITDA.

Mais encore faut-il être une maison

Il y a un préalable à tout cela, et il est radical.

Dans les années 1960, les sociologues Tom Burns et G.M. Stalker ont décrit deux formes d'organisation qui s'opposent dans leur logique même. Les organisations mécanistes — celles que l'on appelle familièrement des « boîtes » — fonctionnent sur le mode de la machine : hiérarchie rigide, rôles cloisonnés, information centralisée, contrôle comme principe de gouvernance. Les organisations organiques — que l'on peut appeler des « maisons » — fonctionnent sur le mode du vivant : fluidité, transversalité, sens partagé, autonomie comme principe d'action.

Ce n'est pas une question de taille, ni de secteur. C'est une question de conception du lien entre les personnes.

Pour les dirigeants d'organisations mécanistes qui nous lisent : nous ne vous demandons pas d'admettre que vous avez tort. Nous vous invitons simplement à mesurer ce que vous coûte cette architecture invisible — en désengagement, en turnover, en perte d'intelligence collective — et à vous demander si la conversion vaut le voyage. Car c'est bien de cela qu'il s'agit : passer du mécaniste à l'organique n'est pas un ajustement managérial. C'est une transformation de fond, aussi exigeante qu'une conversion, qui requiert un « oui » sincère et entier.

La bonne nouvelle, c'est que cette transformation est possible. Indaero, sous-traitant d'Airbus basé à Séville, en est la preuve : fondée en 1969 comme entreprise de fabrication traditionnelle, elle a opéré sous l'impulsion de son dirigeant Darío González un basculement vers une organisation radicalement horizontale — décisions collectives sur les salaires, les plannings, l'organisation. Ce n'est pas une startup californienne : c'est une entreprise industrielle qui a choisi de vivre autrement.

Ce que l'âme d'un collectif requiert

Cinq moteurs ontologiques

Une organisation vivante n'est pas animée par ses process ni par ses KPIs. Elle est animée par cinq dynamiques que nous appelons les drivers de l'âme, et que nous détaillons dans notre analyse du cas Semco. Ces cinq drivers ne sont pas des valeurs à afficher : ce sont des fonctions constitutives de tout être vivant, individuel ou collectif.

Ces cinq drivers correspondent, dans leur effet combiné, aux conditions décrites par Edward Deci et Richard Ryan dans leur Théorie de l'Auto-Détermination : les besoins fondamentaux d'autonomie, de compétence et d'appartenance, lorsqu'ils sont satisfaits, génèrent un engagement intrinsèque que nulle prime, nulle contrainte, nul avantage en nature ne peut durablement reproduire. C'est pourquoi les « maisons » surpassent les « boîtes » sur le long terme.

Trois dimensions comme plan de vol

L'âme d'une organisation se déploie selon trois dimensions que nous explorons systématiquement dans notre démarche d'audit :

• L'identité : ce que le collectif est fondamentalement — ses valeurs profondes, sa vocation, ce qui le rend irremplaçable.
• L'énergie : ce qui le fait vivre et avancer — ses passions, ses forces motrices, sa capacité à se renouveler.
• L'expression : la façon dont il se manifeste dans le monde — sa communication, ses actes, la cohérence entre ce qu'il est et ce qu'il montre.

Ces trois dimensions ne sont pas un outil de communication. Elles sont un plan de vol : elles permettent de savoir où l'on est, où l'on va, et si l'on est en train de dériver.

Le dirigeant-symbole : celui qui rassemble

Il y a une figure que nos recherches font apparaître de façon récurrente dans les organisations qui vivent : le dirigeant-symbole.

Attention : il ne s'agit pas du « leader charismatique » dont les organisations mécanistes ont tant besoin — ce personnage dont le magnétisme personnel compense l'absence de sens collectif. Le leader charismatique est une béquille. Le dirigeant-symbole est autre chose.

En grec ancien, sym-bolé désigne ce qui rassemble, ce qui réunit en un seul point des éléments épars. Le symbole, au sens originel, est ce qui permet à des individus différents de se reconnaître comme membres d'un même tout.

Le dirigeant-symbole est cette personne physique dont la présence, le nom, la façon d'être incarnent l'existence même de la maison. Il n'est pas le chef ; il est le représentant visible de ce que le collectif est. Et parfois, le lien est encore plus explicite : son nom propre devient le nom de l'organisation.

Les exemples sont frappants. Michel Hervé a fondé Hervé Thermique en 1972, entreprise de génie climatique à Parthenay : son nom est le nom de la maison, et pendant cinquante ans, il en a été l'incarnation vivante. Ricardo Semler a transformé Semco, entreprise industrielle brésilienne, en laboratoire mondial de la démocratie au travail — et son nom reste indissociable de l'aventure. Catalyst IT, entreprise néo-zélandaise spécialisée en logiciels open source fondée à Wellington en 1997, illustre un cas légèrement différent : ici c'est une idée — l'ouverture, la collaboration, la liberté du code — qui joue le rôle de symbole, précédant et fondant toute la culture qui en émerge.

Le talon d'Achille : la transmission

Il serait malhonnête de ne pas nommer la fragilité de ce modèle.

Si le dirigeant est le symbole vivant de la maison, que se passe-t-il lorsqu'il disparaît ? La question n'est pas théorique. Indaero, après des décennies d'organisation horizontale, a été rachetée en 2023 par Krisos — et avec ce rachat s'est posée, avec une acuité brutale, la question de la continuité de l'âme.

Chez Hervé Thermique, Emmanuel Hervé a pu succéder à son père Michel — mais il précise lui-même que cette succession n'a pas été une simple transmission héréditaire. Il a dû être coopté par les managers de territoire, c'est-à-dire reconnu par le collectif lui-même comme digne d'incarner la maison. La légitimité symbolique ne se transmet pas par décret.

C'est pourquoi nous voyons dans la figure du vice-symbole une piste sérieuse : une personne formée, instruite, imprégnée de l'âme de la maison, capable d'assurer une régence au pied levé si l'événement l'impose. Non pas un successeur désigné par organigramme, mais un gardien de l'essence, reconnu comme tel par le collectif.

La transmission reste le défi non résolu de ces organisations. Mais c'est un défi qui vaut la peine d'être relevé — car les organisations qui échouent à transmettre leur âme ont au moins eu, un temps, une âme à transmettre.

Culture sans âme, âme sans culture

Une organisation peut avoir une culture sans avoir d'âme. Elle peut avoir des rituels, des valeurs déclarées, des hypothèses fondamentales bien ancrées — et ne vibrer de rien. La culture, dans ce cas, est un beau vêtement sur un corps sans vie.

Elle peut aussi, plus rarement, avoir une âme sans culture encore stabilisée. C'est le cas des collectifs jeunes, en pleine construction, qui portent une énergie réelle mais n'ont pas encore sédimenté leurs façons de faire. L'âme précède alors la culture, et la culture émergera d'elle, naturellement, si on lui en laisse le temps.

Ce que nous cherchons à construire avec ceux qui nous font confiance, c'est l'alignement de ces deux dimensions : une âme reconnue, nommée, habitée — et une culture qui en est l'expression fidèle, visible, transmissible.